Конфликты в организации: причины, виды и методы урегулирования

Руководителям важно выстроить четкий алгоритм действий, чтобы облегчить управление конфликтами в организации. Многочисленные разногласия между персоналом снижают общую продуктивность работы и мотивацию лиц. Такие случаи способны спровоцировать личную неприязнь, ссоры и скандалы.

Конфликт сотрудников в коллективе — естественная и распространенная ситуация, которая является нормальной частью взаимоотношений личностей. Важно применять корректные меры по выявлению источников, профилактике и разрешению спорных случаев. В статье опишем основные источники, цели, виды, меры управления внутренними конфликтами в коллективе. Предложим оптимальные стратегии их решения.

Конфликт в организации — это спорный момент, вызвавший столкновение мнений и целей участников. Разногласия естественным образом могут возникать у людей с разным образованием, опытом, восприятием мира. Взаимодействие в рабочем коллективе предполагает постоянное продуктивное разрешение конфликтов в организации.

Иногда ситуация осложняется эмоциональным восприятием, особым состоянием или настроением людей. Нередко мнения могут не совпадать по причине недопонимания, когда один человек высказывается недостаточно ясно и однозначно.

До 1970-х годов психологи рекомендовали избегать любых конфликтов отношений в организации. По мнению ученого Р. Г. Дарендорфа рассмотрение споров в коллективе является эффективным шагом на пути совершенствования и модернизации.

Важнейшую роль в решении конфликта в организации играет руководитель. Его основная задача состоит в достижении продуктивного результата, выгодного для всех сторон спора. Начальнику требуется в минимальное время найти меры по улаживанию разногласий персонала, не допуская возникновения деструктивных ситуаций. Налаживание эффективных отношений дает положительные результаты для всей команды. 

При анализе межличностного конфликта в коллективе важно учитывать мнение его сторон. Обычно контрагентами выступают частные лица (работники) и представители учреждений (работодатели). Уровень активного участия в споре может отличаться. Стороны могут входить в прямое противодействие или оказывать на оппонента косвенное влияние.

В ситуациях с конфликтами в коллективе выделяют такие категории участников как:

• Основные. Стороны имеют противоречащие позиции, активно конфликтуют. Часто имеют противоположные интересы. 
• Группы поддержки. Косвенные участники, вовлеченные в спор. Могут влиять на ход конфликта, защищать собственные интересы, решать организационные вопросы.

Иные участники. В эту категорию относят посредников и судей с нейтральной позицией. Заинтересованы в остановке спора, поиске конструктивных выходов.

Конфликт — демонстрация заинтересованности людей в решении отдельных вопросов. Их возникновение означает, что руководству следует принимать продуманные меры для защиты интересов сотрудников компании.

Если директор понимает особенности урегулирования конфликта в организации, он сможет перевести спор из деструктивного в конструктивный вид. В результате получится добиться таких положительных результатов как:

• Четкое закрепление позиций, интересов работников, работодателя в формате равноправного диалога.
• Отказ от замалчивания острых вопросов. Проблемные темы не игнорируют, а выносят на открытое обсуждение. В результате удается найти оптимальный выход, сохраняя плодотворную атмосферу.
• Совершенствование навыков специалистов. Работники получают ценный опыт решения и профилактики возникновения конфликтов в коллективе. Они становятся более внимательными, осторожными, деликатными, открытыми, заинтересованными, вовлеченными.

Не следует рассматривать споры как исключительно негативное явление. Разногласия в коллективе имеют свое назначение. 

Выделим основные положительные функции конфликта в организации:

• Информационная. Позволяет сотрудникам сообщить о проблеме и провести коммуникацию. Помогает выявить существующие противоречия, несоответствия. Люди получают возможность обменяться мнениями, узнать о взглядах и интересах другой стороны.
• Диагностическая. Позволяет расширить понимание участников спорной ситуации друг о друге. Люди приобретают более глубокое осознание личностных и профессиональных качеств.
• Интеграционная. Устанавливает единство рабочей команды.
• Трансформационная. Означает, что правила и принципы работы компании могут модернизироваться, изменяться, улучшаться по итогам рассмотрения разногласий.
• Психологическая. После устранения противоречий участники избавляются от накопленного стресса и напряжения.
• Превентивная, стабилизационная. Преодоление сложного периода в работе предприятия повышает уровень осознанности работников. Они подходят к новым спорам более обдуманно, не допускают аналогичных ситуаций в будущем.
• Творческая. Конфликтные условия могут послужить катализатором творческой групповой активности.

Среди отрицательных функций (последствий) споров можно выделить:

• Риск дестабилизации, дезорганизации сотрудников компании.
• Высокие материальные, эмоциональные затраты, вызывающие замедление работы и темпов развития фирмы.
• Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата.
• Нарушение организационных и межличностных отношений, неприязнь работников.
• Закрепление насильственного решения споров. 

Для эффективной профилактики споров важно понимать и оперативно выявлять причины конфликта в коллективе. Осознание основных источников разногласий обычно складывается после приобретения опыта их решения. 

Весь перечень причин конфликтов в организации можно разделить на объективные и субъективные. 

К объективным относят:

• Управленческие. В эту категорию входит недостаточная регуляция административных вопросов, несовершенная структура компании, отсутствие закрепления четких прав и обязанностей работников. Противостояния могут возникнуть на фоне противоречий, выявленных в должностных инструкциях.
• Организационные. Появляются, когда не закреплены правила организации труда и отдыха сотрудников, нет контроля трудовой, исполнительской дисциплины. Споры провоцирует отсутствие прозрачности, некорректные задачи и сроки их выполнения.
• Профессиональные. Разногласия могут появляться из-за недостаточной квалификации кадров, ошибок при назначении специалистов, отсутствия перспектив профессионального роста.
• Экономические. Систематические задержки оплаты труда, несовершенство системы поощрения и формы выплат.
• Материально-технические. Сотрудники должны обеспечиваться необходимой техникой, важно обустроить комфортное рабочее место. Нельзя использовать устаревшее оснащение, не отвечающее актуальным нормам трудового права.
• Санитарно-гигиенические. Важно соблюдение действующих правил труда и отдыха. Не приветствуются регулярные переработки без применения поощрительных мер поддержки.

Субъективные источники конфликтов в организации включают в себя:

• Несоблюдение принципов служебной этики. Среди нарушений — высокомерное обращение начальника к подчиненным, неисполнение трудовых обязанностей, грубое поведение, прогулы.
• Нарушение трудового закона. Руководитель и сотрудники должны придерживаться действующих правил. Не допускается незаконное увольнение, отказ от перечисления заработной платы, оформления отпуска.
• Несправедливое отношение к работнику. Начальник должен объективно оценивать профессиональный потенциал каждого специалиста. Важно создать прозрачную систему поощрений и наказаний для мотивации и доброжелательной атмосферы. Следует найти баланс и справедливо распределять рабочие задачи. Необходимо обеспечить адекватную оплату труда.
• Несправедливая критика подчиненных. Нельзя допускать оскорблений, некорректных выражений.
• Психологическая несовместимость. Руководитель должен следить за развитием коммуникативных навыков специалистов, быстро разрешая сложные ситуации.
• Взаимозависимые задачи. Если заработная плата и другие блага нескольких сотрудников зависят от выполнения одной задачи, повышается риск несогласия.
• Различия в целях, уровне образования, представлениях, ценностях, манере поведения, опыте. 

Опишем основные виды конфликтов в организации:

• Внутриличностный. Распространенная форма несогласия, когда к человеку предъявляют противоречивые требования. Ролевой конфликт может возникнуть, если допускается перегрузка или недозагрузка сотрудника. Разногласия встречаются, если профессиональные требования к лицу не соответствуют его личным потребностям и ценностям. Данный тип управления конфликта в организации вызван низкой удовлетворенностью работой. Сотрудник страдает от стресса, сниженной самооценки.
• Межличностный. Популярный вид конфликта, который проявляется в несогласованности действий руководства. Начальники могут спорить из-за распределения ограниченных ресурсов, финансовых активов, рабочей силы, применения оборудования, внедрения нововведений. Межличностный конфликт в организации означает столкновений участников с противоположными взглядами, ценностями, задачами. 
• Спор личности и группы. Руководитель может конфликтовать с подчиненными в результате применения непопулярных дисциплинарных мер, изменения рабочего графика. В ответ коллектив может снизить производительность труда.
• Межгрупповой. Означает противоречия формальных и неформальных сообществ. Типичный пример — недопонимание между администрацией и профсоюзом предприятия.

Стратегии поведения в конфликте

При рассмотрении тактик управления конфликтами в коллективе можно выделить 5 основных типов поведения:

• Соперничество или конкуренция. Такой стиль поведения характерен для лиц, обладающих авторитетом. Наделенный властными полномочия контрагент может быть не заинтересован в сотрудничестве. 
• Компромисс. Подразумевает уступки каждой из сторон для ухода от противоречий.
• Сотрудничество. Предполагает разработку долгосрочного взаимовыгодного пути.
• Уклонение. Может применяться при рассмотрении проблем с низкой важностью. Метод помогает выиграть время для подробного исследования обстоятельств.
• Приспособление. Позволяет становиться спокойнее при решении споров небольшой важности. Используется для сохранения хороших отношений с оппонентом.

Как найти выход

Функцию управления конфликтами в организации реализует руководитель. Директору важно подобрать подходящий метод, чтобы уладить проблему и восстановить продуктивную работу подчиненных.

Среди действенных методов решения конфликтов в коллективе выделяют следующие. 

1. Рационально-интуитивный подход

Техника разработана американским ученым Д.Г.Скотт. Специалист предложил привлечь стороны для поиска продуктивного выхода из спора. Для разрешения разногласия используют интуицию.

Каждой стороне нужно осознать условия работы, характер, мотивы и интересы контрагента. Сотрудники оценивают свои интересы и цели. Необходимо избавиться от негативного отношения к спору, разработать компромиссное решение.

2. Переговоры

При конфликте в коллективе руководитель может предложить переговоры. Совместное обсуждение позволит преодолеть недопонимание и достичь взаимного согласия. Стороны должны воспринимать переговоры как диалог, а не как соревнование.

Предупреждение конфликта в коллективе — важный инструмент поддержания дружественной атмосферы и высокой производительности. Применение эффективных превентивных подходов позволяет полностью исключить или сократить число ссор между работниками. 

В результате внедрения мер по предотвращению конфликтов в организации руководитель сокращает трудовые, временные и финансовые затраты корпорации. Уменьшаются возможные деструктивные последствия.

Специалисты в сфере трудового взаимодействия рекомендуют применять превентивные инструменты с участием профильных менеджеров и психологов. Рассмотрим ключевые методики профилактики конфликта в коллективе:

• Подготовка благоприятных условий труда, справедливое распределение ресурсов, нормативное регулирование ключевых процедур. 
• Оптимизация организационных и управленческих вопросов.
• Стимулирование к добросовестному труду.
• Оперативная блокировка личных причин для недопонимания.

В качестве заключения отметим важность изучения вопросов организации поведения в конфликтах. Руководителям предприятий необходимо регулярно проводить обучение персонала, внедрять меры профилактики спорных ситуаций. 

Не нужно подавлять разногласия. Следует изучать их причины и принимать меры для улучшения условий работы сотрудников. Это позволит сократить количество основных конфликтов в организации, повышая продуктивность персонала.