Стадии и фазы корпоративного конфликта

Корпоративные конфликты стали более заметными в российском бизнес-сообществе в последние годы, и их количество продолжает расти на фоне выхода из пандемии и ускорения корпоративных реструктуризаций. 

Согласно исследованию, проведенному инвестиционной компанией А1 совместно с Московской школой управления «Сколково», индекс конфликтов деловой среды в России достиг рекордных показателей в первом квартале 2021 года. Этот индекс учитывает частоту корпоративных споров, стадии конфликтов, их освещение в СМИ, а также изменения числа крупных компаний на рынке. 

Значительное влияние на рост конфликтов оказали массовые банкротства и судебные разбирательства. Стадии и фазы конфликтов были заморожены в пандемийный период и сейчас возобновились с новой силой.

В сегодняшней статье мы рассмотрим более подробно фазы и стадии конфликта, основные виды конфликтов в организации, а также разберем, кто является субъектами конфликта и что-такое субъекты корпоративного конфликта.

Различают несколько видов конфликтов в организации, которые возникают в зависимости от объектов и субъектов, участвующих в споре:

• Внутренние конфликты — между акционерами, учредителями и руководством компании. Часто такие конфликты переходят в открытое противостояние и могут привести к судебным разбирательствам, отстранению руководителей от должности или даже к расколу бизнеса.
• Конфликты из-за стратегических решений — возникают, когда участники не согласны с направлением развития бизнеса. Например, руководство может принять решение о диверсификации бизнеса или выходе на новые рынки, что некоторые акционеры или учредители могут считать рискованным и несоответствующим целям компании. Такие разногласия могут существенно замедлить процесс принятия решений, тормозить развитие компании, а также перейти в острые этапы и фазы конфликта.
• Конфликты между директорами и акционерами. Эти конфликты часто связаны с распределением полномочий и доходов, что особенно актуально в компаниях, где существуют исполнительный орган и наблюдательный совет, который контролирует действия менеджмента. Директора могут настаивать на увеличении дивидендов, тогда как акционеры могут считать целесообразным инвестирование средств в развитие компании. В подобных случаях конфликт может быть связан не только с финансовыми интересами, но и с управленческими полномочиями, влияя на эффективность компании и вызывая напряженность среди топ-менеджмента.
• Межперсональные конфликты в команде. Это один из наиболее  распространенных видов и причин конфликтов в организации. Они могут касаться роли сотрудников в проекте, рабочей нагрузки, методов выполнения задач или даже личных антипатий. Такие конфликты часто возникают между коллегами, которые работают в рамках одного проекта или подразделения. Неправильно управляемые межперсональные конфликты могут привести к снижению командной эффективности, повышению текучести кадров и ухудшению морального климата.

Юридические споры — это конфликты, касающиеся нарушений норм права, договорных обязательств или нарушений уставных документов. Эти споры могут возникать при нарушении условий контрактов, прав акционеров, а также при выходе за рамки управленческих полномочий. Примером может служить нарушение корпоративных стандартов управления или необоснованное использование ресурсов компании. В некоторых случаях такие фазы развития конфликта заканчиваются судебными разбирательствами, что требует привлечения внешних консультантов и может повлечь серьезные финансовые потери.

Объект конфликта — это предмет спора, который провоцирует разногласия. В корпоративной среде такими объектами могут быть активы компании, распределение прибыли, стратегические решения, участие в управлении.

Субъекты конфликта — это активные стороны, которые формируют и влияют на развитие конфликтной ситуации, руководствуясь собственными интересами. Они являются основными структурными элементами любого конфликта, поскольку именно их действия и противоречия создают конфликт, определяют его содержание, степень напряженности и динамику. Ясная идентификация субъектов позволяет уточнить предмет конфликта, спрогнозировать его возможное развитие и варианты разрешения. 

В конфликте между субъектами могут принимать участие акционеры, члены совета директоров, менеджеры, сотрудники или внешние организации, каждый из которых преследует свои цели и интересы, нередко вступающие в противоречие с интересами других участников.

Корпоративные конфликты проходят через определенные стадии развития и фазы, каждая из которых требует специального подхода для эффективного управления и разрешения.

Выделяют следующие стадии конфликта:

1. Латентная (скрытая). На этом этапе конфликт только начинает формироваться, и внешние признаки разногласий могут быть незаметны. Однако внутри компании уже возникают предпосылки к противоречиям — например, накопившееся недовольство или различия в стратегических взглядах. На этом этапе важно уметь выявлять потенциальные риски и устранять их до перехода конфликта в открытую фазу. Примером может быть замедление принятия решений из-за разногласий в совете директоров, что пока не стало публичной проблемой, но уже влияет на эффективность компании.
2. Открытая стадия. Здесь конфликт становится явным и уже не скрыт от других участников корпоративной среды. Например, разногласия могут перерасти в споры на заседаниях совета директоров или в судебные иски. Эта стадия требует активного вмешательства, так как непринятые своевременно меры могут привести к эскалации и значительным потерям для компании. На данной стадия разрешения конфликтов могут использоваться инструменты медиации или привлечения внешних консультантов.
3. Эскалация (обострение). Если конфликт не был урегулирован на предыдущей стадии, он может перейти в более агрессивную форму. Участники становятся более настойчивыми в отстаивании своих интересов, а действия могут привести к частичной или полной блокировке работы компании. Независимо от того, что является объектом конфликта, разногласия на этой стадии часто переходят в юридическую плоскость или требуют привлечения сторонних арбитров и экспертов. Например, может начаться судебное разбирательство между акционерами или крупные изменения в менеджменте, когда одна из сторон добивается отставки другого участника конфликта.
4. Разрешение конфликтов субъектами. На этом этапе конфликт завершается, и стороны приходят к какому-то решению — через суд, соглашение, медиацию или арбитраж. Конфликт может завершиться полным урегулированием споров, компромиссным решением или, в некоторых случаях, устранением одной из конфликтующих сторон. Для компаний важно не только урегулировать текущий конфликт, но и внедрить меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Например, разработку стандартов корпоративного управления или внесение изменений в уставные документы.

Фазы конфликта:

1. Фаза накопления напряженности — накопление недовольства, снижение доверия, отсутствие коммуникации.
2. Фаза демонстрации позиций. На данном этапе стадия конфликта показывает открытое выражение противоречий.
3. Фаза поиска решения — обсуждение возможных решений конфликта, привлечение посредников.
4. Фаза разрешения конфликта — достижение соглашения, исполнение договоренностей и окончательное прекращение конфликта.

Рассмотрев основные стадии конфликта и фазы, в заключении можно представить несколько советов для компаний, как избежать эскалации корпоративных конфликтов:

• Четкое распределение ролей и полномочий. Прозрачность в распределении ролей, ответственности и полномочий между акционерами, членами правления и менеджментом позволяет избежать ситуаций, когда несколько сторон претендуют на принятие одного и того же решения. Установление ясных зон ответственности также повышает доверие и снижает риск конфликтов из-за пересечения полномочий и предотвращает основные стадии развития конфликта.
• Регулярное взаимодействие и обсуждение вопросов стратегии. Постоянная и открытая коммуникация между всеми участниками компании важна для поддержания доверия и предсказуемости в стратегических решениях. Организация регулярных встреч и обсуждений между акционерами, правлением и исполнительной командой позволяет выявлять потенциальные разногласия до их перехода в открытую стадию конфликта в команде. Это особенно полезно при рассмотрении долгосрочных стратегий, планов по расширению или реструктуризации бизнеса, так как своевременное согласование позиций помогает всем участникам чувствовать себя вовлеченными в процесс и поддерживать его результаты.
• Привлечение внешних экспертов. Внешние эксперты, такие как медиаторы, юристы или консультанты по корпоративному праву, могут быть полезными на всех стадиях возникновения конфликтов. Они помогут объективно оценить ситуацию, предложить компромиссные решения и предотвратить эскалацию конфликта. Привлечение независимых специалистов особенно эффективно на стадии обострения, так как они могут привнести нейтральную точку зрения и смягчить напряжение между сторонами.
• Введение системы внутренних процедур и регламентов для разрешения конфликтов. Компаниям следует разработать внутренние процедуры для рассмотрения и разрешения конфликта субъектов, сторон, включая механизмы обратной связи и формальные жалобы. Эти процедуры помогают структурировать процесс разрешения разногласий и обеспечивают справедливый подход ко всем участникам. Примеры таких процедур включают внутренний арбитражный комитет или политику по разрешению трудовых споров. Наличие регламентов, акционерных соглашений, корпоративных договоров, соответствующих законам РФ, также способствует минимизации потенциальных рисков конфликта.

• Инвестиции в корпоративную культуру и этику. Опыт поддержания позитивной корпоративной культуры и следование этическим стандартам способствует взаимопониманию и укрепляет командный дух. Обучение персонала и менеджмента навыкам управления конфликтами, установление корпоративных ценностей и обеспечение их соблюдения формируют благоприятную среду для сотрудничества. Внутренние тренинги по управлению и разрешению стадий корпоративного конфликта помогут сотрудникам понимать важность сотрудничества, снижения напряженности и предотвращения кризисов.

Эти меры могут стать эффективными инструментами для завершения любой стадии развития и разрешения конфликтов, а также для поддержания здорового климата внутри компании, обеспечивая стабильность и долгосрочный рост.